Las 11 estrategias de liderazgo que proponen 103 CEO de las principales empresas



Un estudio realizado por el Cesa encontró que los ejecutivos se enfocan en la comunicación, los clientes claves y en el compromiso de los empleados

Laura Lucía Becerra Elejalde – lbecerra@larepublica.com.co

El Colegio de Estudios Superiores de Administración (Cesa) y el experto en liderazgo Aldo Cívico presentaron el ‘Informe Liderazgo 360’, resultado de una encuesta que se realizó a 103 presidentes y gerentes generales de las principales compañías del país, un grupo de líderes en los que 68,3% aseguró que el trabajo del gerente general es “muy retador” hoy en día.

A ellos se les preguntó cuáles son los principales desafíos que enfrentan en la actualidad desde la gerencia, cuáles habilidades han tenido que desarrollar para enfrentarlos y que prácticas utilizan para fortalecer su presencia ejecutiva.

El informe, en el que participaron compañías como Ecopetrol, Bancolombia, Corona, Alpina, Rappi, Grupo Nutresa, EPM, Avianca, L’Óreal, Tigo, Cementos Argos, Bimbo y Cine Colombia, entre otras, resumió 11 estrategias que, según los ejecutivos, son las más efectivas para enfrentar los desafíos actuales como, por ejemplo, la dificultad de atraer y retener el mejor talento, los nuevos competidores, mejorar un desempeño interno ineficaz, reconstruir la confianza pública en los negocios y las empresas, garantizar buenas relaciones laborales y la seguridad cibernética.

LR resumió la hoja de ruta que definieron las empresas consultadas. Comencemos con las dos estrategias en las que coincidió la mayoría de los CEO (55%). La primera es comunique de manera efectiva, coherente y trasparente en todos los niveles de la organización; y la segunda, comprométase personalmente con los clientes clave.

La otra estrategia en la que coincidió más de la mitad de los ejecutivos consultados (53%) fue: asegure la sostenibilidad como parte de la identidad de la marca corporativa y de la propuesta de valor comercial. Un 49% mencionó que crear una cultura de colaboración que fomente la innovación, como otro motor para superar los desafíos actuales.

El fomento de una cultura abierta, segura y trasparente aparece como la quinta estrategia que más ejecutan los presidentes y gerentes generales, mientras que 37% de los empresarios mencionaron la importancia de buscar una mejor alineación entre las estrategias, los objetivos y las capacidades de la organización.

Para un tercio de los encuestados mejorar la agilidad o la flexibilidad de la compañía es una estrategia efectiva en el mundo corporativo actual, así como mejorar los programas de desarrollo de liderazgo. Así mismo, le dieron mucha importancia a aumentar el compromiso de los empleados para impulsar la productividad, a mejorar la calidad de los productos y servicios, y a invertir más en nuevas tecnologías.

Hallazgos interesantes
Una de las principales preguntas que se les hizo a los empresarios fue: ¿Cuál es el desafío interno más importante que enfrenta su organización? La repuesta más común fue adaptarse al cambio en la dirección estratégica (31,4% de los encuestados) y de ahí para abajo aparecieron otras preocupaciones como: tener suficientes líderes capaces (23,5% de los empresarios), diferenciarse de la competencia (16,7%) y cumplir con las expectativas de los accionistas (9,8%).

“Este informe nos dio una información muy valiosa porque se hicieron varias encuestas a empresas de primer nivel y encontramos desafíos interesantes, uno de los más importante es adoptarse a los cambios. Es una respuesta para justamente lo que estamos viendo. Los líderes tienen que saber cómo afrontar la incertidumbre”, explicó Henry Bradford, rector del Cesa.

El vocero destacó que si bien la información se recopiló antes de la pandemia del covid-19, la coyuntura es el escenario ideal para probar la capacidad que tienen los líderes en este tipo de situación. “No es solo decirlo, sino también hacer”, agregó.

Otra pregunta clave sobre la cual opinaron los presidentes y gerentes fue sobre el principal desafío de liderazgo que enfrentan en su empresa. Para seis de cada diez ejecutivos, es gestionar el cambio y la innovación. Para 13,9% de las empresas el principal desafío es la falta de colaboración entre las diferentes áreas, mientras que para 9,9% es entender cómo ser un mentor y para 7,9% hallar el equilibrio entre trabajo y vida personal.

De acuerdo con el informe, para enfrentar estos desafíos de liderazgo, se le pidió a los encuestados identificar las habilidades que se necesitan desarrollar para un liderazgo inteligente y efectivo. Las más destacadas son: el pensamiento estratégico (76,3%), la comunicación efectiva (54,8%), la toma de decisiones (41,9%) y la inteligencia emocional (33,3%).

Un punto que llama la atención en el informe es que solo 33% de los CEO sostuvo que se sentía totalmente preparado en el momento en que asumió el cargo, y 51,5% mencionó que en se sentía “algo preparado”. Por otro lado, apenas 2% aseguró que se sentía totalmente desprevenido.

Al preguntarles cuáles habilidades les hubiera gustado tener para poder enfrentar la responsabilidad, los entrevistados resaltaron calidad de liderazgo, “que se refiere a la inteligencia emocional y sistémica”, según el informe del Cesa; un 21% de los encuestados indicó que la comunicación efectiva; un 19%, la mentoría y coaching; y 16% dijo el pensamiento estratégico.

Otro factor que destacaron los ejecutivos es el apoyo que reciben de coaches (que usa 63,4%) y con quienes trabajan, principalmente, habilidades relacionadas con construcción del equipo e inteligencia emocional.

Las empresas invierten más en gerencia
De las empresas que participaron en el sondeo del ‘Informe Liderazgo 360’, un 52,5% aumentó el nivel de su inversión de la compañía en el desarrollo de liderazgo en los últimos tres años y en 21,8% se “incrementó sustancialmente” el presupuesto para esta estrategia. En contraste, solamente en 3% de las empresas disminuyó la inversión y en 22,8% se ha mantenido igual. Entre las razones para este aumento está: asegurar el logro de los objetivos del negocio, garantizar la continuidad del liderazgo y fortalecer la cultura organizacional.

ANÁLISIS

Estado del liderazgo empresarial en Colombia

Aldo Cívico
Director del informe Liderazgo 360 del Cesa
aldo@aldocivico.com

Vivimos en una realidad exponencial. Somos testigos del cambio tecnológico acelerado que se construye sobre sí mismo. Hoy, somos testigos de cambios de paradigmas económicos, políticos y sociales. Vivimos en un mundo donde las ideas de los individuos, y no el capital físico, serán la fuente de la riqueza y de la prosperidad. Las empresas serán siempre entidades legales, pero también funcionan como organismos vivientes, cuyo valor más importante es el capital humano que alimenta la inteligencia colectiva, esta es la única hoy en día que puede encontrar soluciones innovadoras frente a problemas complejos. De acuerdo con autores como Peter H. Diamandis, esta realidad se iba a producir en las próximas dos décadas y la pandemia solo aceleró este proceso.

En colaboración con el Centro de Liderazgo del Cesa, dirigido por Juan David Aristizábal, he dirigido el informe Liderazgo 360 con la intención de alimentar una conversación sobre el estado del desarrollo del liderazgo de los gerentes de las mayores compañías colombiana.

El informe no pretende de ser una respuesta exhaustiva a estas preguntas, es más bien el comienzo de una conversación y un aporte al debate sobre qué tipo de desarrollo de liderazgo necesitan hoy las empresas en Colombia para prosperar mañana. Esta conversación se hace aún más urgente hoy, en medio de los cambios que estamos viviendo.

Lo que emerge de esta investigación es la necesidad de un liderazgo que se caracterice por la capacidad de adaptarse y de anticipar los tiempos, junto a la habilidad de reunir, interpretar y formular estrategias basadas en datos. También emerge la necesidad de líderes que piensen en el impacto social que deja el hacer de su empresa y de formar de manera adecuada a la fuerza de trabajo. Eso requiere el fortalecimiento de un ‘mix’ sofisticado de habilidades o, mejor aún, de inteligencias.

Dentro de este contexto, entonces, el desarrollo de liderazgo se perfila como una dimensión fundamental y necesaria, pero no suficiente. De hecho, hoy más que nunca se necesitan otras habilidades como la creatividad y la intuición. Se requieren líderes capaces de conectarse con el otro de manera genuina y de entender las dinámicas de sistemas complejos.

Desde estas habilidades es que surgen las oportunidades de innovación, además de las soluciones de cambio a los problemas que enfrenta el presente.

Los resultados del informe también sugieren que las tradicionales habilidades de liderazgo, las conocidas como habilidades blandas, son importantes, pero no suficientes en la actualidad para un liderazgo inteligente.

En otras palabras, hoy, además de inteligencia emocional, capacidad de tomar decisiones y formar equipos, es necesario desarrollar una presencia ejecutiva que radica en predisposiciones como la humildad, la voluntad, la disciplina personal, de pensamiento y de acción.

El carácter del líder y su madurez ejecutiva, que hoy se define como la inteligencia espiritual, son esenciales para el liderazgo inteligente, capaz de prosperar en un mundo exponencial y disruptivo.

Por eso, hoy las habilidades que se conocen como la dimensión vertical de un líder, ósea de su núcleo interior (autoconcepto, pensamiento, emociones, creencias, valores, etc.), que no son más que el crecimiento de su mente (mind growth), son tan importantes como el desarrollo de las habilidades tradicionales del liderazgo.

Por eso, los programas de desarrollo que se enfocan en la expansión de la mente y de la consciencia son reconocidos como los de vanguardia. De hecho, son estos programas los que logran adaptar los modelos mentales de los líderes a estos tiempos exponenciales y disruptivos. Por ende, el desarrollo del liderazgo no se puede limitar a unos cursos tomados ocasionalmente, sino más bien tiene que ser un proceso de aprendizaje individual y colectivo permanente.

Como lo resalta Peter Senge, la misma empresa debería ser un ecosistema de aprendizaje que fomente el crecimiento continuo de los gerentes y los empleados.

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